Le blogue du grand Paul

Après avoir pris des mesures urgentes pour survivre aux premiers jours de la pandémie de Covid-19, les entreprises sont désormais confrontées à la nécessité de réoutiller leurs coûts.
Notre enquête auprès des dirigeants a identifié cinq thèmes qui seront à l’origine du nouvel impératif de coûts : l’automatisation et la numérisation, la simplicité, les nouvelles méthodes de travail, la résilience opérationnelle, ainsi que la visibilité et la responsabilité.
Les meilleures entreprises donneront la priorité à ces thèmes en un à trois mouvements audacieux et ciblés, en choisissant les éléments de coût et de trésorerie où le réoutillage peut avoir le plus grand impact.
La pandémie qui a changé pratiquement du jour au lendemain chaque industrie exige que toutes les entreprises adoptent un regard nouveau et plus stratégique sur les coûts.
La plupart des entreprises ont pris les mesures immédiates nécessaires pour survivre au début de la crise, protéger l’entreprise et assurer la continuité. Ils sont maintenant confrontés à un défi plus difficile : créer une stratégie de coûts et de trésorerie qui leur servira non seulement pendant la reprise incertaine, car les coûts reviennent plus rapidement que les revenus pour de nombreuses entreprises, mais aussi pour une nouvelle norme de pressions accrues sur les marges et le besoin d’une plus grande résilience et agilité à mesure que la dynamique du marché évolue.
Notre analyse de près de 4 000 entreprises montre une forte divergence entre les gagnants et les perdants pendant et après une récession
En effet, les entreprises enregistrent des gains et des pertes plus spectaculaires en période de crise qu’en période d’expansion (voir Figure 2). Il y a 47 % plus d’étoiles montantes et 89 % plus de navires qui coulent en période de ralentissement que pendant les périodes stables. (Les étoiles montantes sont des sociétés cotées au S&P 500 avec un chiffre d’affaires annuel supérieur à 2 milliards de dollars qui sont passés du quartile inférieur à la moitié supérieure ; les navires en train de couler sont passés du quartile supérieur à la moitié inférieure.)
Les entreprises constatent des variations de performance plus spectaculaires en période de ralentissement qu’en période de stabilité
Les cinq grands thèmes
Alors que la crise financière mondiale et d’autres chocs passés donnent un aperçu de ce que font les gagnants, la crise actuelle est différente à bien des égards. À quoi une entreprise doit-elle penser maintenant, en plus des leçons précédentes ? Quelles sont les grandes opportunités à forte valeur ajoutée ? Nous avons demandé à près de 150 dirigeants de tous les secteurs d’identifier les deux domaines de restructuration des coûts qu’ils considèrent comme les plus importants pour la reprise de leur entreprise. Leurs réponses nous ont aidés à identifier cinq grands thèmes qui seront à l’origine du nouvel impératif de coût (voir la figure 3).
Cinq grands thèmes pour réoutiller et adapter les structures de coûts à la nouvelle normalité
Automatisation et numérisation
C’est l’un des principaux domaines sur lesquels nos clients se concentrent aujourd’hui, étant donné son potentiel de réoutiller fondamentalement l’organisation et de changer la barre des coûts. Plus de la moitié des cadres interrogés (52%) ont cité l’automatisation et la numérisation comme un catalyseur essentiel de leur planification de reprise et un catalyseur pour réaliser des gains qui leur permettront de dépasser leurs concurrents. Les entreprises espèrent utiliser l’automatisation, l’analyse, les systèmes de base et les mégadonnées pour améliorer l’efficacité et prendre des décisions plus rapides, améliorant ainsi les performances et l’expérience client. Une entreprise s’est fixé un objectif audacieux pour que 75 % de tous les processus reproductibles soient activés ou pris en charge par l’automatisation.
Certaines entreprises apparaissent comme les premiers gagnants. Une compagnie d’assurance avait expérimenté l’automatisation pendant des années, mais des efforts fragmentés ont entravé les avantages à grande échelle. Unifier et accélérer le déploiement de l’automatisation était une priorité stratégique pour 2020, avec un objectif de générer 1 milliard de dollars d’économies sur cinq ans grâce à plus de 60 initiatives. L’arrivée de la pandémie de Covid-19 a convaincu l’entreprise d’accélérer ses délais d’automatisation des processus tels que la validation des critères et le traitement des réclamations. Des améliorations accélérées ont maintenant permis à l’entreprise de récolter des millions d’économies annuelles dès la première année.
De même, une entreprise d’électroménagers qui a déplacé une grande partie de ses ventes vers un modèle de commerce électronique pendant la pandémie intensifie désormais ses investissements dans l’automatisation pour soutenir une multiplication par trois des ventes directes aux consommateurs. La société déploie rapidement des outils pour améliorer la gestion des stocks et la détection de la demande à court terme, entre autres capacités.
Simplicité
Le besoin de simplicité n’est pas nouveau, mais il est particulièrement pertinent aujourd’hui, car Covid-19 force un nouveau niveau de concentration sur les parties les plus importantes de l’entreprise. Le fabricant de collations Mondelēz International, par exemple, prévoit d’éliminer un produit sur quatre de son portefeuille pour rationaliser la fabrication. L’entreprise d’électroménagers mentionnée plus haut a rapidement réduit son portefeuille de produits de 20 %, dans une démarche radicale menée conjointement par ses équipes de fabrication et de logistique.
Face à la nécessité, la simplification va au-delà des gammes de produits et concerne les processus commerciaux et la structure organisationnelle. Dans un cercle vicieux bien connu, la complexité des affaires et des produits engendre la complexité des processus, qui à son tour engendre la complexité organisationnelle. Dans la situation actuelle, ce ne sont pas seulement les entreprises les plus impactées par la crise qui s’attaquent à la complexité. Nous voyons des entreprises qui ont largement profité de la crise, des entreprises technologiques à celles qui vendent des vitamines et des suppléments, se concentrer sur la réduction des produits et des secteurs d’activité pour débloquer la complexité des processus et de l’organisation et réorganiser radicalement la base de coûts.
De nouvelles façons de travailler
La pandémie a rapidement accéléré des transitions qui se sont fait attendre. Les entreprises modifient rapidement leurs modèles de fonctionnement pour refléter les nouvelles réalités d’un monde post-Covid-19, dans lequel le télétravail et les réunions virtuelles seront largement utilisés longtemps après la fin de la pandémie. Ces entreprises rationalisent leur structure organisationnelle, leurs processus et leurs talents tout en intégrant des outils pour accroître la flexibilité. Les nouvelles méthodes de travail ont été un thème clé pour permettre le réoutillage de la base de coûts pour 37% des cadres interrogés.
HDFC Bank prévoit désormais de déplacer un nombre important de son personnel non en contact avec la clientèle vers le travail à domicile, un changement qui aidera l’entreprise à mieux répondre aux préférences changeantes des consommateurs et à tirer parti des opérations de service. Une entreprise B2B éloigne son modèle de vente de toutes les réunions en personne sauf les plus nécessaires, dans le but de bénéficier d’un avantage qu’elle a découvert pendant la pandémie : les ventes internes permettent aux représentants de couvrir plus de clients et, bien faites, sont préférées par à la fois les clients et la force de vente.
Résilience opérationnelle
Les faiblesses opérationnelles exposées pendant la pandémie ont conduit 20% des personnes interrogées à citer la résilience comme thème de coût critique. Les entreprises de tous les secteurs ont été prises au dépourvu par les perturbations de la chaîne d’approvisionnement mondiale, soulignant l’importance d’équilibrer les chaînes d’approvisionnement allégées et la résilience opérationnelle pour faire face aux chocs futurs. Bon nombre d’entre eux conçoivent désormais des processus qui réduisent le coût total de possession et améliorent leur capacité à répondre aux changements rapides.
Visibilité et responsabilité
La visibilité des coûts et des liquidités était une autre grande lacune qui est apparue pendant la crise, et les entreprises ont été contraintes de s’améliorer rapidement. En conséquence, de nombreux dirigeants ont cité l’importance de maintenir et d’intégrer les modifications apportées tout en améliorant le contrôle, les droits de décision et la visibilité de bout en bout pour améliorer la comptabilité des coûts et de la trésorerie. Ils modifient les informations disponibles et l’endroit où les décisions sont prises, car ils font de la véritable responsabilité un élément central de leurs structures de coûts réorganisées.
Où commencer
Ces cinq grands thèmes de réoutillage des coûts peuvent affecter tous les éléments de la base de coûts et de la situation de trésorerie d’une entreprise. Les entreprises doivent hiérarchiser les thèmes en un à trois mouvements audacieux et ciblés, en choisissant les éléments de coût et de trésorerie où le réoutillage peut avoir le plus grand impact. Cela signifie, par exemple, qu’après avoir examiné l’impact probable des thèmes sur les clients, les concurrents et l’entreprise elle-même, les dirigeants peuvent choisir une démarche audacieuse autour de nouvelles méthodes de travail soutenues par l’automatisation et la numérisation. Ils examineraient toutes les fonctions et unités commerciales (approvisionnement, chaîne d’approvisionnement, ventes et marketing, service et support, etc.) pour trouver des opportunités clés pour réorganiser la base de coûts.
Dans G&A, de nombreuses entreprises jettent un regard neuf sur la structure de leurs coûts souhaitée, par exemple en adaptant leurs actifs immobiliers à la nouvelle réalité d’un transfert permanent vers le travail à domicile. Le PDG de Morgan Stanley a indiqué que la banque a prouvé que nous pouvons opérer sans empreinte. Tata Consultancy Services a annoncé que 75 % de ses employés travailleraient en permanence à domicile d’ici 2025. (La moyenne du secteur était de 20 % avant la crise.) Les entreprises de tous les secteurs amélioreront leur résilience en recherchant des services commerciaux mondiaux qui les protègent des perturbations, en s’appuyant sur la numérisation et l’automatisation pour obtenir plus de valeur plus rapidement.
Dans les achats, les meilleures entreprises amélioreront la visibilité des dépenses et réduiront les dépenses dans les catégories directes et indirectes, en repensant leur stratégie d’achat pour éviter les perturbations de la chaîne d’approvisionnement. Cela signifie consolider les dépenses en déterminant le nombre réel de fournisseurs requis et les remises potentielles des fournisseurs avides d’affaires, par exemple.
En matière de gestion de trésorerie, les entreprises audacieuses gèrent leur trésorerie dès le départ pour s’assurer qu’elles sont en position de force pour accélérer la reprise tout en investissant dans le réoutillage pour l’avenir. La gestion de trésorerie n’est pas seulement une réponse initiale réflexive à la crise. De nombreuses entreprises voient désormais la nécessité de renforcer leurs capacités de gestion de trésorerie, d’optimisation du fonds de roulement net et de déploiement de capital pour l’avenir. Cela nécessite d’éliminer les processus de gestion de trésorerie manuels et non coordonnés et d’en mettre en œuvre de nouveaux qui prennent en charge une prise de décision rapide en temps réel et des prévisions précises. La plupart des entreprises saines n’ont pas une culture axée sur la gestion de trésorerie. C’est un nouvel état d’esprit, nécessitant une nouvelle visibilité et un nouvel ensemble de comportements.

Quand les valeurs ont-elles commencé et comment ont-elles été créées ? Si l’on a à l’esprit l’éthique proprement dite, c’est-à-dire la recherche organisée de ce qui est moralement correct et mal, il est clair que les valeurs n’auraient pu exister que si les êtres humains commençaient à réfléchir au moyen le plus simple de rester. Ce stade de réfraction a émergé longtemps après que les sociétés humaines aient créé une sorte de moralité, généralement sous la forme de normes traditionnelles d’exécution juste et incorrecte. L’ensemble du processus de réflexion avait tendance à se produire à partir de telles coutumes, même lorsqu’en fin de compte il aurait pu découvrir qu’elles manquaient. De manière appropriée, les valeurs ont commencé avec le développement des premiers codes moraux. Pratiquement toutes les sociétés humaines ont une forme d’idée fausse pour expliquer le fondement de la moralité. Dans le Louvre à Paris, il y a une colonne babylonienne sombre avec un confort montrant le soleil le seigneur Shamash montrant le code des lois à Hammurabi (mort vers 1750 avant notre ère), connu sous le nom de Code d’Hammourabi. Le récit de la Bible hébraïque (Ancien Testament) sur le fait que Dieu a donné les 10 commandements à Moïse (florissant du XIVe au XIIIe siècle avant notre ère) sur le mont Sinaï peut être considéré comme un autre exemple. Dans le dialogue Protagoras de Platon (428/427-348/347 av. J.-C.), il y a des récits avoués mythiques de la façon dont Zeus a eu pitié des malheureux, qui n’avaient en réalité pas été de taille pour les autres bêtes. Pour compenser ces insuffisances, Zeus a donné aux humains une perception éthique et la capacité de législation et de droits appropriés, afin qu’ils puissent résider dans des communautés plus larges et coopérer les uns avec les autres. Que la moralité soit investie de tout le secret et de la puissance de la source divine ne sera pas surprenant. Pratiquement rien d’autre ne pourrait fournir des raisons aussi solides derrière l’adoption de la loi morale. En attribuant une source divine à la morale, le sacerdoce grandit pour en devenir l’interprète et le gardien et s’assurer ainsi par lui-même un pouvoir auquel il ne se départira pas volontiers. Cet hyperlien entre la morale et les croyances religieuses a été si fermement forgé qu’il est encore parfois affirmé qu’il ne peut y avoir de morale sans croyances religieuses. Selon ce regard, l’éthique ne sera pas un domaine d’étude complètement indépendant mais plutôt une division de la théologie (voir théologie morale). Il y a quelques problèmes, déjà reconnus à Platon, avec le regard que la morale a été créée avec une énergie divine. Dans son dialogue Euthyphron, Platon a considéré la recommandation selon laquelle c’est l’autorisation divine qui rend une action bonne. Platon remarqua que, s’il en avait été ainsi, on ne pourrait pas dire que les dieux acceptent ces actions parce qu’elles sont bonnes. Pourquoi alors les acceptent-ils ? L’autorisation est-elle complètement arbitraire ? Platon considérait cela comme extrêmement difficile et soutenait donc qu’il devait y avoir des spécifications du bien ou du mal qui sont impartiales des désirs et des exigences des dieux. Les philosophes modernes ont généralement accepté la discussion de Platon, car l’alternative indique que lorsque, par exemple, les dieux ont accepté de torturer des enfants et désapprouvent d’aider ses voisins, alors la torture aurait été bonne et le voisinage terrible. Un théiste contemporain (voir théisme) peut déclarer que, puisque Dieu est bon, Dieu ne pourrait peut-être pas accepter de torturer des enfants ni désapprouver d’aider les voisins. En disant cela, cependant, le théiste aurait pu tacitement admettre qu’il existe un régulier de bonté qui est indépendant du seigneur. Sans norme indépendante, il serait inutile d’affirmer que le seigneur est bon ; cela pourrait impliquer seulement que Dieu est approuvé par Dieu. Il semble donc que, même pour les individus qui ont confiance en la présence du seigneur, il soit extrêmement difficile de rendre compte de manière satisfaisante de la source de la moralité en termes de développement divin. Un autre compte est nécessaire. Il y a plus de contacts possibles entre les croyances religieuses et la morale. Il a été dit que, même lorsque les normes du bien et du mal existent séparément de Dieu ou même des dieux, la révélation divine est le seul moyen fiable de découvrir quelles sont ces spécifications. Un problème apparent avec ce regard est le fait que ceux qui reçoivent des révélations divines, ou qui se pensent qualifiés pour les interpréter, ne sont généralement pas toujours d’accord avec ce qui est exactement bon et ce qui est mauvais. En l’absence de critère approuvé pour votre authenticité de la révélation ou d’une interprétation, les individus ne sont pas plus heureux, jusqu’à présent qu’il s’agit de conclure un contrat éthique, qu’ils ne le seraient lorsqu’ils choisiraient eux-mêmes le bien et le mal, sans aucune aide de croyances religieuses.